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Landesvorschriften und Landesrechtsprechung


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Vorschrift
Normgeber:Innenministerium
Erlassdatum:16.12.1998
Fassung vom:20.04.2005
Gültig ab:20.04.2005
Quelle:Wappen Schleswig-Holstein
Gliederungs-Nr:2030.16
Vereinbarung nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Personalentwicklung der Landesverwaltung - Anlage 1: Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung

Zum Hauptdokument : Vereinbarung nach § 59 Mitbestimmungsgesetz Schleswig-Holstein zur Personalentwicklung der Landesverwaltung



Anlage 1



Grundsätze
für Zusammenarbeit und Führung



Vorwort



Gliederung



Inhalt

1 Die Landesverwaltung Schleswig-Holstein

2 Veränderung der Rahmenbedingungen

3 Ziele der Organisation

4 Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

5 Aufgaben der Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

5.1 Anerkennung von Leistung und konstruktive Kritik

5.2 Delegation von Aufgaben, Entscheidungskompetenz und Verantwortung

5.3 Vertrauensvolles Arbeitsklima schaffen

5.4 Information und Transparenz von Entscheidungen

5.5 Frauenförderung

5.6 Gemeinsame Planung und Koordinierung

5.7 Teamarbeit und Projektarbeit

5.8 Individuelle Zielvereinbarung und Zielkontrolle

5.9 Individuelle Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

5.10 Fürsorgepflicht der Führungskraft

6 Anforderungen an Führungskräfte

7 Geltungsbereich





Quellenverweise zu den Führungsaufgaben



Vorwort

Unser Leitbild formuliert Ziele, die wir nur gemeinsam erreichen können. Wir alle sind gefordert, es umzusetzen. Wir arbeiten zusammen - zum Wohle der Bürgerinnen und Bürger und für die Entwicklung des Landes Schleswig-Holstein.



Nur gemeinsam können wir unsere Ziele erreichen. Zusammenarbeit und Führung sind somit die Basis für unseren Erfolg. Vertiefende Ausführungen zu den Grundsätzen sind im Leitfaden niedergelegt .



1. Die Landesverwaltung Schleswig-Holstein

65.000 Beschäftigte arbeiten in der Landesverwaltung.



Die Landesverwaltung in Schleswig-Holstein besteht aus circa 65.000 Frauen und Männern, die in den unterschiedlichsten Bereichen arbeiten: In Schulen und Hochschulen, in Straßenbauämtern, in Krankenhäusern, in Ministerien, Justizanstalten, bei der Polizei und in vielen anderen Bereichen.



Die Aufgaben aller Beschäftigten in der Landesverwaltung müssen gemeinwohlorientiert, rechtsstaatlich und effizient erfüllt werden. Dabei müssen demokratische, soziale, wirtschaftliche und ökologische Aspekte berücksichtigt werden, um eine nachhaltige Entwicklung des Landes zu ermöglichen und zu unterstützen.



2 Veränderung der Rahmenbedingungen

Neue Rahmenbedingungen erfordern Anpassungen der Organisationsstrukturen.



Die Anforderungen an den öffentlichen Dienst verändern sich - analog zu den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen in unserer Gesellschaft.



Das gesamte wirtschaftliche System steht unter einem starken Leistungs- und Veränderungsdruck. Ursache ist sowohl die technologische Entwicklung, die es erlaubt, immer mehr Daten und Produkte in immer kürzerer Zeit verfügbar zu machen, zu verarbeiten und zu verbreiten, als auch eine einseitig am Wachstum orientierte Produktionsstruktur der Wirtschaft.



In diesem sich wandelnden (instabilen) wirtschaftlichen, politischen und sozialen Umfeld muß die Verwaltung in der Lage sein, sich rasch und flexibel neuen Herausforderungen zu stellen.



Die mit der dynamischen gesellschaftlichen und technologischen Entwicklung einhergehende Zunahme staatlicher Aufgaben aufgrund immer komplexer werdender Regelwerke hat zu Vollzugsdefiziten geführt.



Die Notwendigkeit der Einschätzbarkeit staatlichen Handelns in Verbindung mit der engen Finanzlage der öffentlichen Hand erfordern daher die Konzentration des Staates auf seine Aufgaben unter Berücksichtigung des Sozialstaatsgebotes und die Anpassung der Organisations- und Ablaufstrukturen, um diesen Herausforderungen mit einer modernen und effizienten Verwaltung angemessen begegnen zu können.



3 Ziele der Organisation

• Leistungen schneller, besser, kostengünstiger erbringen

Modernisierung als permanenter Verbesserungs- und Anpassungsprozeß im Sinne einer lernenden Organisation ist Ziel der Landesregierung Schleswig-Holstein. Ziel der Modernisierung ist es, effektive und effiziente Strukturen innerhalb der Landesverwaltung zu schaffen, mit denen die Verwaltung ihre Leistungen für die Bürgerinnen und Bürger besser, schneller und kostengünstiger als bisher erbringen kann.



Originäre Verpflichtungen, wie die Gewährleistung eines sozialen und demokratischen Rechtsstaates, die Erfüllung von Verfassungsaufträgen, der tatsächlichen Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern, sowie die Sicherung natürlicher Ressourcen und Lebensbedingungen, bleiben davon unberührt.



• Modernisierungsprozess unterstützen und fördern

Eine Modernisierung kann nur dann erfolgreich sein, wenn sich das Bewusstsein aller verändert. Dies erfordert neben einer frühzeitigen und ständigen Information aller Betroffenen auch insbesondere das Engagement und Interesse der Beschäftigten.



Führungskräften kommt in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle zu. Es gehört zu ihren besonderen Aufgaben, den Modernisierungsprozess aktiv zu unterstützen und zu fördern.



• Moderne Arbeitsstrukturen und -techniken nutzen

Zum einen zeichnen sich Führungskräfte durch ihre positive Haltung gegenüber den Modernisierungszielen und -vorhaben der Landesregierung aus, um so auch die Akzeptanz der Beschäftigten für einen permanenten Prozess zu schaffen.



Zum anderen müssen sie die Instrumente der Modernisierung gerade für die Zusammenarbeit und Führung nutzen. Bestehende Defizite in diesem Bereich müssen abgebaut werden, um Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steigern und vorhandene Leistungsreserven zu erschließen, ohne gleichzeitig den Leistungsdruck zu erhöhen.



Neue Arbeitsstrukturen, die den Beschäftigten gerecht werden sowie neue Techniken, die ihnen zugute kommen, müssen im Sinne der Modernisierung von Führungskräften konsequent befürwortet und ermöglicht werden.



• Systematisch Personalentwicklung betreiben

Da das Personal die wichtigste Ressource der Landesverwaltung ist und nur mit ihm Ziele erfolgreich erreicht werden können, bedarf es im Zuge der Modernisierung einer systematischen Personalentwicklung.



Die Landesregierung hat sich daher zum Ziel gesetzt, aufbauend auf dem kooperativen Führungsstil, der ein Instrument der Personalentwicklung darstellt, die Zusammenarbeit nach einheitlichen Grundsätzen zu gestalten. Ergebnisorientierte Zusammenarbeit in einer lernenden Organisation kann leitbildgerecht nur in einem ehrlichen und offenen Umgang miteinander erreicht werden.



4 Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

•Zufriedenheit, Selbständigkeit und persönliche Förderung

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten von einer fortschrittlichen Verwaltung auch, daß aktiv Personalentwicklung betrieben wird, d.h. daß sie gezielt gefördert und ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend eingesetzt werden, wenn sich dieses mit den Zielen der Organisation deckt.



Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten für sich von den Veränderungen in der Verwaltung, daß sie selbständiger arbeiten können. Die Hierarchien sollen dort abgebaut werden, wo sie überflüssig sind und die Dienstwege nur unnötig verlängern. Voraussetzung hierfür ist, daß die individuellen Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter systematisch erfaßt und mit den Zielen der Organisation abgestimmt werden.



5 Aufgaben der Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Lernende Organisation anstreben

Die hier dargelegten Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung beschreiben die Aufgaben der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.



Sie sind Leitlinien für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften im Sinne eines kooperativen Führungsstils. Aus den Aufgaben werden auch arbeitsplatzunabhängige Anforderungen an Führungskräfte abgeleitet.



• Kooperativen Führungsstil vorleben und annehmen

Auf die Führungskräfte kommen, genauso wie auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter veränderte Aufgaben zu: Führungskräfte werden notwendige Prozesse steuern, fördern und begleiten und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Zusammenhang motivieren und unterstützen.



Partizipation und Kooperation steht dabei im Vordergrund. Das setzt bei Führungskräften mehr als bisher Führungs-, persönliche, soziale und methodische Kompetenzen voraus.



Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird entsprechend mehr als bisher eigenständiges und kreatives Handeln sowie die Offenheit gegenüber neuen Formen der Zusammenarbeit erwartet.



• Motivation erhalten und fördern

Die Arbeitswelt ist durch einen zunehmenden Wertewandel gekennzeichnet. Arbeit soll auch



·Sinn geben

·herausfordern

·und Spaß machen.



Die Menschen sind in aller Regel zur Leistung bereit und motiviert. Daher kann Motivation durch Führungskompetenz und vertrauensvolle Zusammenarbeit vor allem erhalten und gefördert werden.



• Motivationshemmnisse abbauen

Umgekehrt kann Motivation durch falsche Führung und mangelnde Zusammenarbeit erheblich beeinträchtigt werden.



• Motivationshemmnisse abbauen

Bestehen Motivationshemmnisse, gehört es zu den Aufgaben der Führungskraft, gemeinsam mit der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter nach Ursachen zu suchen und diese zu beheben.



Da Motivation eine der wichtigsten Voraussetzungen für Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist, wird im folgenden aufgeführt, mit welchen Instrumenten des kooperativen Führungsstils diese erhalten und gefördert werden kann.



5.1 Anerkennung von Leistung und konstruktive Kritik

• Leistung gegenseitig anerkennen

Ein wesentliches Instrument für den Erhalt der Motivation ist die Anerkennung von Leistung. Berechtigtes Lob ist der beste Ansporn für engagiertes Arbeiten. Dies gilt für Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen. Lob und Anerkennung müssen ehrlich und überzeugend sein.



• Konstruktive Kritik zur Leistungsverbesserung einsetzen

Konstruktive Kritik dient der Leistungsverbesserung aller. Wie das Lob knüpft auch die Kritik an einen konkreten Sachverhalt an. Sie darf weder überzogen noch zu zurückhaltend sein.



Vertrauensvolle Zusammenarbeit setzt Kritikfähigkeit aller sowie die Bereitschaft, sich mit ihr im Interesse der Optimierung der Arbeitsergebnisse auseinanderzusetzen, voraus.



Kritik vor oder gegenüber Unbeteiligten ist zu unterlassen. Sie ist mit denen zu erörtern, die sie betrifft.



Nicht nur im Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch und bei der Rückmeldung für Führungskräfte soll situativ angemessen gelobt und konstruktiv kritisiert werden, sondern auch im Arbeitsalltag muß die Anerkennung von Leistungen und konstruktive Kritik selbstverständlich sein.



5.2 Delegation von Aufgaben, Entscheidungskompetenz und Verantwortung

• Delegationen nutzen

Erfolgreiche Zusammenarbeit setzt bei den Führungskräften die Bereitschaft voraus, Aufgaben, Entscheidungskompetenz und Verantwortung zu delegieren. Die Übertragung schafft Raum für die Wahrnehmung weiterer Führungsaufgaben.



Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und selbständig zu handeln.



Delegationsregelungen sind in vollem Umfang zu nutzen. Delegation darf jedoch nicht dazu benutzt werden, selbst zu erledigende Arbeit auf die nächstniedrige Ebene abzuwälzen.



• Eigeninitiative fördern

Eigeninitiative wird gefördert, wenn sich Aufgabe, Entscheidungskompetenz und Verantwortung decken. Aufgaben sind zu diesem Zweck eindeutig zu definieren und klar abzugrenzen.



Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen über die für die Aufgabenerledigung erforderlichen Kompetenzen verfügen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben im Gegenzug die Führungskraft zeitnah über Sachstand und Entwicklung der Aufgabenerledigung zu informieren.



• Nur bei Bedarf eingreifen

Die Führungskräfte greifen in die Aufgabenerledigung nur ein, wenn sie inhaltlichen Änderungsbedarf feststellen. Jedoch sollten Führungskräfte offen für neue bzw. andere Lösungsansätze sein.



5.3 Vertrauensvolles Arbeitsklima schaffen

• Gegenseitiges Vertrauen schaffen

Unerläßlich für ein positives Arbeitsklima ist das Vertrauen in die gegenseitige Leistungsfähigkeit. Vertrauensvolle Zusammenarbeit und ein gutes Arbeitsklima sind wiederum Voraussetzungen für Motivation und gute Leistungen.



• Individuelle Entwicklung zulassen

Ein gutes Arbeitsklima erleichtert den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sich unabhängig von Position und Amt den Anforderungen engagiert zu stellen. Wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte gegenseitig respektieren und schätzen, können Spielräume zur Entfaltung der persönlichen und fachlichen Potentiale genutzt werden.



• Konflikte regeln - ohne Sieger und Besiegte

Wo Menschen an einer Aufgabe zusammenarbeiten, entstehen fast zwangsläufig Konflikte. Sie können in den Interessen, aber auch in den unterschiedlichen Verhaltensweisen der Beteiligten angelegt sien. Persönliche Konflikte werden oft hinter vermeintlichen Sachkonflikten erborgen.



Lösungen können nur dann gefunden werden, wenn alle Beteiligten offen, ehrlich und sachlich die Ursachen den Konfliktes offenlegen. Konflikte sollen einvernehmlich geregelt werden.



• Hilfsangebote nutzen

Sollten eigene Anstrengungen zur Konfliktregelung nicht ausreichen, muß von beiden Seiten die Offenheit bestehen, Hilfe neutraler Moderatorinnen/Moderatoren anzunehmen. Diese Personen müssen das Vertrauen der Betroffenen genießen.



• Führungskräfte sollen Vorbilder sein

Obwohl alle Beteiligten ihren aktiven Beitrag zu einem guten Arbeitsklima leisten müssen, kommt den Führungskräften bei der Gestaltung des Miteinander eine besondere Verantwortung zu. Führungskräfte sollen Vertrauen und Offenheit vorleben.



5.4 Information und Transparenz von Entscheidungen

• Gegenseitig sach- und zeitgerecht informieren

Überall, wo mehrere Personen ein gemeinsames Ziel verfolgen, hat die rechtzeitige Weiterleitung von Informationen einen herausragenden Stellenwert.



Sie ist Voraussetzung dafür, daß Aufgaben umfassend, rechtzeitig und erledigt werden können. Nur gut informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können erfolgreich an Entscheidungsprozessen teilhaben bzw. diese nachvollziehen.



• Informationsprozesse steuern

Der Informationsfluss ist von den Führungskräften sicherzustellen. Zeitnahe Rückmeldungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Entwicklungen und Entscheidungen sind ebenfalls selbstverständlich.



Regelmäßige Besprechungen, die auf Arbeitszeiten der Teilzeitbeschäftigten Rücksicht nehmen, erleichtern einen kontinuierlichen Informationsfluss.



5.5 Frauenförderung

• Verfassungsauftrag Frauenförderung umsetzen

Die Gleichstellung von Frauen und Männern zu verwirklichen, ist Auftrag des Grundgesetzes und der Landesverfassung für alle Bereiche. Somit ist Frauenförderung originäre Aufgabe jeder Führungskraft.



• Potentiale durch Frauenförderung gewinnen und erhalten

Frauen stellen ein wichtiges Potential an qualifizierten Arbeitskräften dar, das die Landesregierung im eigenen Interesse an einer guten und leistungsfähigen Personalstruktur für sich gewinnen, nutzen und erhöhen muß.



Frauen sind interessiert an ihrem beruflichen Fortkommen. Sie wollen sich dabei aber nicht an Karriereverläufen orientieren, die einseitig auf männliche Lebensmuster zugeschnitten sind.



Frauenförderung heißt für die Führungskraft daher auch, insbesondere Arbeitsbedingungen zu ermöglichen, die Frauen in gleicher Weise wie Männern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erlauben.



• Positive Haltung der Führungskräfte erkennen lassen

Frauenförderung ist nur dann erfolgreich, wenn Führungskräfte sie zu ihrer selbstverständlichen Aufgabe machen, von ihrer Notwendigkeit überzeugt sind und diese Überzeugung auch anderen vermitteln.



Das setzt die Bereitschaft voraus, die unterschiedliche gesellschaftliche Realität von Frauen und Männern wahrzunehmen und anzuerkennen, daß es aus diesem Grund eine Geschlechterneutralität bei der Personalführung nicht geben kann.



Von ihnen wird deshalb verlangt, daß sie Kenntnisse über unterschiedliche Kommunikations- und Verhaltensstrukturen von Männern und Frauen haben und dieses Wissen in Form einer differenzierten Personalführung umsetzen.



• Ziele der Frauenförderung umsetzen

Daß Führungskräfte ihre Aufgabe zur Frauenförderung ernstnehmen, zeigt sich an konkreten, messbaren Ergebnissen. Daher tragen Führungskräfte eine besondere Verantwortung dafür, daß Frauenförderpläne umgesetzt und die darin festgelegten Ziele tatsächlich erreicht werden.



5.6 Kooperative Planung und Koordinierung

• Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Planung beteiligen

Die kooperative Planung für ihren Verantwortungsbereich gehört zu den Aufgaben von Führungskräften. Sie beinhaltet, daß übergreifende Ziele, die für den Bereich der/des Vorgesetzten gelten, koordiniert umgesetzt werden können. Dazu gehört, daß



• alle beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Planung einbezogen,

• Termine aufeinander abgestimmt,

• die Arbeitszeiten der Teilzeitbeschäftigten berücksichtigt,

• Grundsatzfragen, die die Aufgabenbereiche von mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern berühren, vorab geklärt,

• Zuständigkeiten für alle klar geregelt,

• Instrumente, wie z.B. Workshops, Klausuren, Versammlungen u.a. für die gemeinsame Planung genutzt und Methoden sinnvoll eingesetzt werden.

• Aufgaben fair verteilen



Dabei werden im Diskussionsprozess anhand vorgegebener Ziele die Aufgaben nach den jeweiligen Fähigkeiten, Qualifikationen und dem jeweiligen Zeitbudget weitgehend einvernehmlich verteilt, Vorgehensweisen erörtert und die zeitliche Planung vereinbart.



Die Führungskraft ermöglicht allen eine Beteiligung am Diskussionsprozess. Alle Beiträge müssen ernst genommen und sachlich erörtert werden.



• Entscheidungen treffen

Sollte es bei der gemeinsamen Planung nicht möglich sein, Einvernehmen zu erzielen, liegt es an der Führungskraft, die Entscheidung aufgrund fachlicher und sachlicher Erwägungen zu fällen. Dieses ist den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Begründung mitzuteilen.



Die Führungskraft muß generell in der Lage sein, Entscheidungen dann zu treffen, wenn es notwendig und sinnvoll ist.



• Permanente Aufgaben- und Organisationskritik durchführen

Im Zuge der Notwendigkeit einer permanenten Aufgabenkritik sind Aufgaben und Strukturen den sich verändernden Anforderungen permanent anzupassen. Das bedeutet auch, daß von überholten Aufgaben und Strukturen Abschied genommen wird.



Dieses ist notwendig, um für die Erledigung neuer Aufgaben Raum zu schaffen. Dieser Prozess ist gemeinsam von Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vollziehen.



5.7 Teamarbeit und Projektarbeit

• Teamarbeit fördern

Die Bewältigung der steigenden Komplexität der Aufgaben erfordert von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Verständnis von zielgerichteter Zusammenarbeit im Team, bei der sich alle für das Ergebnis verantwortlich fühlen. (Dieses Grundverständnis muß für alle Formen der Zusammenarbeit gelten.)



Gegenseitige Unterstützung und Hilfe sind dazu ebenso notwendig wie das Engagement jeder und jedes einzelnen für den gemeinsamen Erfolg. Dieses Verständnis muß von Führungskräften gefördert werden.



• Projektarbeit unterstützen

Übergreifende Ziele sind oft besser durch die Zusammenarbeit in zeitlich befristeten Projektgruppen zu erreichen. Die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich in diesen bereichsübergreifenden Gruppen einzusetzen, ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung.



Führungskräfte unterstützen - insbesondere durch Akzeptanz, Würdigung und Förderung - das Engagement ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Projektarbeit.



Für jede Form der Zusammenarbeit gilt: Der Erfolg steht und fällt mit der Bereitschaft der Beteiligten, offen, fair und respektvoll miteinander umzugehen.



Daher müssen Argumente, Wünsche und Anregungen aller Kolleginnen und Kollegen ernstgenommen werden, um so ein teamorientiertes und produktives Arbeitsklima in der Gruppe, im Bereich und innerhalb der gesamten Landesverwaltung zu schaffen.



5.8 Individuelle Zielvereinbarung und Zielkontrolle

• Durch Zielvereinbarungen führen

Das Leitbild der Landesverwaltung und ihre übergeordneten Ziele sowie die der jeweiligen Ressorts und ihrer Ämter dienen den Beschäftigten zur Orientierung und zur Identifizierung mit ihrer Arbeit.



Zielvereinbarungen erhöhen die Selbständigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für die Führungskräfte gehört es daher zu den wichtigsten Aufgaben, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für den jeweiligen Verantwortungsbereich Ziele zu vereinbaren.



Diese Ziele sind in Abstimmung mit dem übergeordneten Zielsystem zu treffen. Aufgabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es, anschließend entsprechende Lösungsverfahren, d.h. eine Vorgehensweise, notwendige Mittel und eine Zeitvorstellung zu entwerfen, die gemeinsam zu besprechen sind.



Die vereinbarten Ziele sollen hinsichtlich Umfang, Qualität und Terminsetzung klar, realistisch und überprüfbar sein.



• Ziele klar definieren

Deshalb kommt es bei der Vereinbarung von Zielen darauf an



• Ziele für den jeweiligen Arbeitsplatz zu vereinbaren

• die Zeitplanung unter Einbeziehung der Arbeitsbelastung der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters festzulegen

• die Prioritäten zu benennen, ggf. bei hinzukommenden Aufgaben zu korrigieren

• Kompetenzen eindeutig zu regeln

• zu verabreden, daß Veränderungen (z.B. neue, unvorhersehbare Aufgaben) besprochen werden, um ggfs. neue Zielvereinbarungen zu treffen.



• Zielkontrolle statt Verlaufskontrolle vornehmen

So, wie die Ziele und Aufgaben im gemeinsamen Gespräch vereinbart werden, muß auch gemeinsam der Abgleich erfolgen. Der Abgleich ist als Ergebnis- und nicht als Verlaufskontrolle vorzunehmen.



Die Führungskraft unterstützt und berät die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter nach Bedarf bei Fragen und Schwierigkeiten.



Wurden Ziele nicht erreicht, muß in einem Gespräch nach den Ursachen, nicht nach dem Schuldigen gesucht werden.



Arbeitsplatzbezogene Zielvereinbarungen und die damit verbundene Zielkontrolle erfolgen im Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch, das einmal jährlich stattfindet.



5.9 Individuelle Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

• Personalentwicklung als Führungsaufgabe verstehen

Führungskräfte sind in hohem Maß verantwortlich für die individuelle Personalentwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie erkennen, erhalten und fördern ihr Potential und setzen sich für ihre weitere Qualifizierung und das berufliche Fortkommen ein.



• Personen- und situationsbedingt führen

Engagierte und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind notwendig für effektives Verwaltungshandeln. Die Individualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist durch personen- und situationsbedingte Führung für das gemeinsame Ziel zu nutzen. Dieses beinhaltet u.a. die Berücksichtigung der unterschiedlichen Geschlechterperspektiven.



• Fördermaßnahmen anbieten und nutzen

Zur Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen Führungskräfte verstärkt auf dezentral beeinflussbare arbeitsprozessbegleitende Maßnahmen und Fortbildung zurückgreifen.



Dazu gehört es, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Möglichkeiten und Angebote vorzuschlagen, die individuelle Kenntnisse und Fähigkeiten erweitern. Hierzu gehört insbesondere die Unterstützung bei der Planung solcher Fortbildungsmaßnahmen, die qualifizieren und auf anspruchsvollere Aufgaben vorbereiten.



• Neue Arbeitskultur fördern

Führungskräfte haben die Aufgabe, neue Arbeitskulturen zu fördern, in denen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser als bisher einbringen können.



• Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräche regelmäßig führen

Wichtig für Motivation ist eine regelmäßige Rückmeldung über die Entwicklung individueller Fähigkeiten und Potentiale. Die Möglichkeiten der individuellen Förderung müssen Führungskräfte mindestens einmal jährlich im Rahmen des Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräches mit den Beschäftigten erörtern.



• Regelmäßigen Arbeitsplatzwechsel unterstützen

Liegt es in den Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich über den Bereich hinaus weiterzuentwickeln, haben Vorgesetzte unter Zurückstellung eigener bereichsbezogener Interessen den Arbeitsplatzwechsel zu unterstützen und zu fördern.



Sie geben der Personalstelle Anregungen und Empfehlungen für die weitere Verwendung qualifizierter und/oder für Führungsaufgaben geeigneter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dieses ist u.a. in der Beurteilung zu berücksichtigen.



5.10 Fürsorgepflicht

• Verfassungsauftrag Schwerbehindertenförderung umsetzen

Die Grundsätze der Fürsorgepflicht zur besonderen Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Behinderung ergeben sich aus den Richtlinien über die Einstellung, Beschäftigung und begleitende Hilfe Schwerbehinderter in der Landesverwaltung des Landes Schleswig-Holstein und dem Schwerbehindertengesetz in der jeweils geltenden Fassung.



Die ehrliche Anerkennung und Durchführung dieser Grundsätze sowie das Angebot auch darüber hinausgehender Maßnahmen obliegt insbesondere den Führungskräften.



• Gesunderhalt ermöglichen

Eine besondere Verantwortung kommt den Führungskräften bei dem Erhalt und der Förderung der psychischen und physischen Unversehrtheit zu. Dazu gehört selbstverständlich die Umsetzung aller Regelungen, die der Gesunderhaltung dienen.



• Flexible Arbeitszeiten anbieten

Arbeitszeitsouveränität hat einen hohen Stellenwert. Führungskräfte akzeptieren und unterstützen auch die Initiativen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Gestaltung ihrer Freizeit durch das Angebot flexibler Arbeitszeiten.



• An privaten Freuden und Sorgen Anteil nehmen

Führung bedeutet auch, ein offenes Ohr für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben, auf offene sowie versteckte Hilferufe zu reagieren, um negativen Entwicklungen rechtzeitig entgegensteuern zu können.



Wünschen und Problemen begegnen Führungskräfte grundsätzlich mit Verständnisbereitschaft, was auch bedeuten kann, daß sie Anteil an privaten Sorgen und Freuden nehmen. Die von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewünschte Distanz muß dabei jedoch gewahrt bleiben.



• Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integrieren

Zur Fürsorgepflicht einer Führungskraft gehört, daß sie sich um die Integration aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Bereich bemüht.



• Störungen des Arbeitsklimas entgegenwirken

Störungen des Arbeitsklimas, insbesondere durch sexuelle Diskriminierung oder Mobbing, ist von der Führungskraft entgegenzuwirken.



6 Anforderungen an Führungskräfte

• Vertrauensvolle Zusammenarbeit

Das Wahrnehmen von Führungsfunktionen setzt mehr als bisher ausgeprägte Führungskompetenzen voraus. Sie bilden die Fähigkeit, kooperativ zu führen und damit partnerschaftlich und vertrauensvoll mit Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern zusammenzuarbeiten.



Eine Führungskraft sollte durch eigenes Verhalten Glaubwürdigkeit vermitteln, geprägt sein von einem von Respekt getragenen Verständnis vom Menschen und Ziele des Modernisierungsprozesses konsequent umsetzen.



Das Anforderungsprofil für Führungskräfte muß vor diesem Hintergrund unabhängig von einzelfallabhängiger Fachkompetenz folgende Schlüsselkompetenzen beinhalten:



Persönliche Kompetenz

• Durchsetzungsvermögen

• Entschlusskraft

• Kritikfähigkeit

• Selbstreflektion/Selbstkritik

• Gerechtigkeitssinn

• Belastbarkeit

• Verantwortungsbereitschaft

• Kreativität/Innovation

• Zuverlässigkeit

• Verbalkompetenz

• Auffassungsgabe

• Geistige Beweglichkeit



Sozialkompetenz

• Kooperationsfähigkeit

• Teamfähigkeit

• Wahrnehmungsfähigkeit für die unterschiedlichen Lebens- und Arbeitssituationen von Frauen und Männern

• Kommunikationsfähigkeit

• Integrationsfähigkeit

• Informationsbereitschaft

• Einfühlungsvermögen

• Wahrnehmung sozialer und gesundheitlicher

• Probleme

• Erkennen von Potentialen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Anerkennung von Leistungen/Motivationsfähigkeit

• Offenheit

• Konfliktfähigkeit

• Einsatzbereitschaft



Methodenkompetenz

• Zeitmanagement

• planmäßige, strukturierte Arbeitsorganisation

• konzeptionelles, vernetztes und strategisches Denken

• Urteilsfähigkeit

• Wirtschaftliches Verständnis

• Zielergebnisorientierung

• Prioritätensetzung



7 Geltungsbereich

Diese Grundsätze für Zusammenarbeit und Führung gelten für alle Ressorts und deren Geschäftsbereiche der schleswig-holsteinischen Landesregierung.



Verantwortungsbereich

Führungsaufgaben

Umsetzung
Beispiele

Quelle

Notwendige
Kompetenzen

Personalentwicklung ist Führungsaufgabe

FK verstehen die individuelle Förderung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Führungsaufgabe

·
FK räumen sich angemessene Zeit für Personalaufgaben und für Führungsaufgaben ein.

GGO
(ind.
Ziff. 3.2)

Erkennen von
Potentialen


FK führen personen- und situationsabhängig

·
FK eignen sich Kenntnisse über unterschiedliche Kommunikations und Verhaltensstrukturen von Frauen und Männern an und nutzen dieses Wissen für eine differenzierte Personalführung
·
FK begegnen der Über bzw. Unterlastung ihrer Mitarbeiter/innen mit ausgleichenden Maßnahmen

BURL
GGO (Ziff. 5.1.3)

Geistige
Beweglichkeit


FK unterstützen die individuelle Entwicklung des /der Einzelnen und nutzen sie für das gemeinsame Ziel

·
FK empfehlen Beschäftigten Fortbildungsmaßnahmen entsprechend dem individuellen Bedarf
·
FK schaffen die Voraussetzungen für regelmäßigen Arbeitsplatzwechsel

Fortbildungs-
konzept
(Ziff. 3.2)

Einsatz-
bereitschaft


FK geben regelmäßig eine Rückmeldung über die Entwicklung individueller Fähigkeiten und Potentiale der Beschäftigten

·
FK führen das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch einmal pro Jahr
·
FK führen regelmäßige Gespräche gemäß BURL

Leitbild
(6.Block)
BURL

Anerkennung
von Leistungen

Verbalkompetenz
= Ausdrucksweise
und
Ausdrucksfähigkeit


FK nutzen transparente Verfahren der internen und externen Personalauswahl

·
FK empfehlen geeignete Beschäftigte an die Potentialanalyse


Organisations-

entwicklung

ist

Führungsaufgabe

FK fördern die Bereitschaft der Beschäftigten zur Umsetzung der Aufgabenanalyse und –kritik

·
FK gehen die Aufgabenanalyse und -kritik vorbildlich an und vermitteln deren Sinnhaftigkeit
·
FK führen permanente Aufgaben- und Organisationskritik durch und trennen sich von veralteten Aufgaben

GGO
(ind.
Ziff. 1)
Leitbild
(Block
4 und 5)

Zeitmanagement
Planmäßige,
strukturierte
Arbeitsorganisation
Konzeptionelles,
vernetztes Denken
Zielergebnis-
orientierung
Prioritätensetzung


FK setzen moderne Techniken und Methoden ein und ermöglichen neue Arbeitsstrukturen

·
FK bilden sich regelmäßig fort

Leitbild
(6.Block)
Fortbildungs-
konzept
(Ziff. 3.1)
GGO
(ind.
Ziff. 3.7)

Lernbereitschaft
Wirtschaftliches
Verständnis


FK delegieren Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortung

·
FK nutzen bestehende Delegationsregelungen in vollem Umfang

Leitbild
(4. Block)
GGO
(Ziff. 5.1.1)

Kreativität/
Innovation


FK fördern Eigeninitiative durch angemessene, klare Aufgabenstellung

·
FK konkretisieren Ziele und Aufgaben hinsichtlich Umfang, Qualität und Terminsetzung klar, realistisch und überprüfbar

GGO
(Ziff. 3.2
i.V.m. 3.3)

Urteilsfähigkeit


FK begleiten die Aufgabenerledigung unterstützend und greifen nur in Ausnahmefällen ein


GGO
(ind.
Ziff. 5.1.1)

Kooperations-
fähigkeit


FK fördern Teamarbeit


ind.
gesamte
GGO

Teamfähigkeit Belastbarkeit

Frauenförderung ist Führungsaufgabe

FK vermitteln überzeugend ein Verständnis für unterschiedliche Realitäten der Lebens- und Arbeitssituationen von Männern und Frauen

·
FK unterstützen die Realisierung individueller Arbeitszeiten für Frauen und Männer

Leitbild
(Block 4)
Fortb.
konzept
(Ziff.3.1)
GstG
Landesverfg.
(Art.6)
BURL
(Kriterium)

Wahrnehmungsfähigkeit für die unterschiedliche Lebens- und Arbeitssituation von Frauen und Männern


FK erhalten und gewinnen Potentiale von Frauen

·
FK setzen die Ziele von Frauenförderplänen aktiv um

Leitbild
(Block 4)
Fortb.konzept
(Ziff.3.1)
GstG
(insgesamt)
Landesverfg.
(Art.6)
BURL
(Kriterium)


Umsetzung kooperativer Zusammenarbeit ist Führungsaufgabe

FK vereinbaren Ziele in Abstimmung mit übergeordneten und anderen Zielen mit den Beschäftigten

·
FK führen einmal pro Jahr das MVG durch
·
FK führen regelmäßige Besprechungen mit allen unmittelbaren MA durch

Leitbild
(6.Block)
GGO (Ziff. 4.2.4)

Zielorientierte
Mitarbeiterführung
Auffassungsgabe
Verhandlungsgeschick


FK verteilen Aufgaben fair

·
FK beteiligen alle MA bei der Planung und Koordinierung des jeweiligen Aufgabenbereiches

Kooperationsfähigkeit


FK nehmen Ziel- statt Verlaufskontrolle vor und unterstützen und beraten die MA nach Bedarf

·
FK führen einmal pro Jahr das MVG durch

Leitbild
(Block 6)

Kommunikationsfähigkeit


FK übernehmen Verantwortung und treffen Entscheidungen, wenn sie notwendig sind



Zuverlässigkeit Durchsetzungsvermögen


FK entwickeln bei den Beschäftigten ein teamorientiertes Grundverständnis


FK unterstützen Projektarbeit

FK entwickeln Lösungen für komplexe Probleme im Team und leben diese Arbeitsform vor

FK unterstützen durch Würdigung, Akzeptanz und Förderung des Engagements

GGO (ind. Ziff. 1.3) Leitbild (Block 4)
GGO (Ziff. 3.6 i.V.m. 4.6.1)

Verantwortungsbereitschaft Entschlusskraft Teamfähigkeit


FK informieren rechtzeitig und umfassend und stellen den Informationsfluss sicher

·
FK führen regelmäßige Besprechungen durch

Leitbild (Block 6) BURL/ GGO 5.1.2

Informationsbereitschaft


FK integrieren jeden Einzelnen

·
FK sorgen dafür, daß neue Mitarbeiter/innen eingearbeitet werden

GGO (Ziff. 5.1.4)

Einfühlungsvermögen Integrationsfähigkeit


FK ermitteln Ursachen, die das Arbeitsklima beeinträchtigen und wirken ihnen entgegen

·
FK führen jährlich ein Vorgesetztenfeedback durch

Leitbild
(Block 6)
GGO
(Ziff. 3.2)

Kritikfähigkeit Selbstreflektion/Selbstkritik


FK erkennen gute Leistungen an und loben diese

·
MVG (Lob und Kritik wird jedoch nicht nur im MVG sondern auch im Alltag ausgesprochen)

Leitbild (Block 6) BURL (Motivation Ziff. 4.4)



FK üben konstruktive Kritik die der Leistungsverbesserung dient

·
FK vermitteln konstruktive Kritik im 4-Augen-Gespräch



FK hinterfragen ihr Führungsverhalten und nehmen konstruktive Kritik an

·
FK führen jährlich die Rückmeldung für Führungskräfte durch

Leitbild (Block 6) BURL (Ziff. 3.2)



FK greifen Probleme frühzeitig auf und zeigen Lösungswege auf statt nach Schuldigen zu suchen

·
FK legen Ursachen von eigenen Konflikten ehrlich und sachlich offen und unterstützen dieses auch bei ihren Mitarbeiter/innen
·
FK nehmen ggf. die Hilfe von neutralen ModeratorInnen wahr

Leitbild (Block 6)
BURL (Ziff. 4.4)

Konfliktfähigkeit Offenheit Gerechtigkeitssinn


FK stellen die persönlichen Erfolge ihrer Beschäftigten heraus und unterstützen diese


Leitbild (Block 6) BURL (Ziff. 4.4)

Erkennen von Potentialen


FK stehen für die Ergebnisse ihrer Beschäftigten ein


BURL (Ziff. 4.4)



FK fördern Beschäftigte mit Behinderung auf Grundlage der hierfür geltenden rechtlichen Bestimmungen


SchwBhG.



FK schaffen die Bedingungen zum Erhalt der körperlichen und psychischen Gesundheit

·
FK nutzen Gesundheitszirkel sowie Beratungsstellen (z.B. Suchtprävention)
·
FK wirken der Überlastung von Mitarbeiter/innen entgegen
·
FK unterstützen die Realisierung individueller Arbeitszeiten

GGO (Ziff. 5.1.3)

Wahrnehmung sozialer und gesundheitlicher Probleme


FK reduzieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht auf eine bloße Arbeitskraft, sondern betrachten den Menschen ganzheitlich






 


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